本文从团队成员视角，分享了新项目0到1阶段的经验思考。如果你正在进行新项目立项，想获取产品设计和团队管理方面的经验，本文提供了具体建议，对新项目团队具有借鉴价值。
背景前段时间，我发表了一篇文章《为什么【我们】没做好这款产品？》，简要回顾过往参与的新项目历程，涉及电商、游戏、工具等领域；不管处于哪个项目团队，都会受到天时、领导、团队、资源等多方面的约束条件，哪一面掉链子都会造成项目风险或阻力，我在文中也简要的分析了缘由及思考，感兴趣的读者可以翻阅。
今天这篇文章，我想站在团队一员的角度，结合本身在新项目的经历来分享；内容源于日常的工作笔记，我对其进一步整理拆解，输出本次一、【0到1 】产品迭代思考关于新项目立项、市场分析等，我不必再赘述；网上关于此类模型以及文章举不胜数；其实大部分团队做什么产品业务，由不得基层执行员工来决定，最多是有机会参与讨论产品功能；我基于过往记录的工作笔记，关于新产品相关问题，分享如下思路，大家举一反三：。
1. 围绕核心做新项目我们首先要清楚产品定位，根据定位来思考核心业务的闭环路径，也就是我们常说的用户体验地图或功能使用旅途用户需要完成哪些动作（资料、信息）才能达到目标，对应就设计哪些功能新产品焦距到核心问题上，甚至整个产品都是为解决这个问题而服务；早期版本围绕核心需求迭代，逐渐由简到繁，由浅到深；警惕不要沦为功能制造机器，是领导们以及团队很难克制的一点。
2. 保持核心产品的核心业务路径，应该一条路能够顺畅的走下来，流程无歧义、过程无阻断性、保持交互、文案理解清晰；其后，团队一段时间内焦距在提升结果（闭环服务）和转化率（页面漏斗）的尝试上主路径没跑通之前（数据是否符合预期），是团队非常困难和艰巨的一段时间，因为要快速迭代尝试各种可能性方案；期间，还要受到其他次级需求以及领导关心等干扰因素。
大部分团队会为避免聚焦压力而进行视线转移，比如分散团队力量，开始处理各类需求，增加各种功能或活动（开头）；这样核心遗留问题，就交给某个人或小组来具体负责，结果成了他们的问题或KPI（结果）；试想，你现在所处的部门团队，还有多少人还在关心核心指标，我们核心业务是啥？早期如果不聚合团队力量，焦距在目标、资源上；从上至下齐心协力关注问题/解决问题，会产出很多新风险，这也是领导们以及团队很难克制的一点。
3. 突出核心上面讲的都是0到1阶段，团队应该一个拳头打在一个地方；明确产品当前处于市场哪个阶梯位置，目标群体是哪类用户后；我们将开始通过外部流量渠道导流，产品内则通过运营机制将功能、活动分发给用户，最后关注每项功能/服务的漏斗转化。
这个环节最困难的是如何突出核心，让用户留存下来；我把过程总结为认知-认可-认购三步骤；过往经验是，确定产品业务的核心卖点是什么？然后通过运营策略强曝光出来（最好是具有自身特色的优惠方式），在服务过程/结果中能够让用户强感知；这样新用户在几分钟或十几分钟的体验中，才能够在心智留下你是谁-你能干嘛-真的是这样。
这时，产品需要采用强运营机制，即我希望用户去哪里做些什么？而不是事后分析用户每天去哪里干了什么；这也是很多团队的思维误区（让用户跟着我走，完成我的预期；而不是跟着用户跑，看他干什么）值得注意，最后履约服务的闭环体验不可忽视，因为早期口碑还是很重要的；很多新产品往往关注前半段页面花样丰富，等用户支付成功，后半段一堆问题，比如电商购物核心是售前优惠多- 售后服务好；不能光说商品比淘宝便宜，下单后查看订单物流费劲、商品拆箱破损等，会把一切化为0。
4. 应对竞争做项目要不是蓝海领域，用户是新用户，需求也是新需求；要不就是红海领域，用户是同一批用户，需求是同一批需求；这时，比的是对于相同需求，但有着不同差异化定位，满足不一样圈层用户；比如同样是吃饭，有的人喜欢在店内就餐，有的人喜欢点外卖；
又或者需求相同，用户也相同；比的是服务特点不同，也能够让人留下印象；就像电商领域，京东买电器/物流快、淘宝品类丰富，还有二梯队电商各自专注日韩、免税店等；当团队找到并打磨出自身产品特色优势时，有信心上牌桌（市场营销大推）了；这时，应该采用专人专岗的工作方式；让不同业务团队互相搭配，分管不同业务模块；他们只需考虑自己负责的业务模块怎么持续做深、怎么持续优化；领导上层把控，把形成的聚合力推出来，形成一个各方面及格的产品。
二、【0到1】运营节奏思考1. 用户运营节奏不管产品各阶段，20%的用户贡献80%的收入是有道理的；所以，搞清楚这20%用户画像（访谈/问卷/社群）是什么属性（工作/年龄/职业）；然后针对性提供服务运营，为核心用户配对好活跃/留存机制最为重要。
核心用户是需要长线运营，在产品不断地引流发展过程中，用户体量开始显现层级，会逐渐被稀释分层，就像我们常说的金字塔模型；这里提出一点，用户可以从不同的维度划分不同的层级，比如新用户-老用户，非付费-付费用户等，根据不同运营需求划分N个金字塔；便于团队理解，也便于维护运营。
如果团队人力、资源有限，采用逐渐下沉运营亦可（由塔尖逐级往下）；不用全都觉得需要运营，全部应该服务；运营杀伐果断也很重要2. 活动运营节奏我对于新产品搭建活动运营，经验是先铺主干，再镶叶子；怎么理解呢？就是产品搭建活动的节奏应当先结合AARRR模型（也可以是其他模型），来设计整体产品节点活动；其次，再来考虑其他节点活动。
3. 铺主干用电商举例，假如用户的主流程是完成首单-保持活跃-持续复购-留存拉新；那么新用户下首单配置什么活动？用户下完单后，保持活跃配置什么功能/活动？收货后，激励用户持续复购，又有哪些什么活动方案？以及最后留存下来的用户，是否赋能业务引导拉新呢？
如果以上主环节，运营配套的机制没跑通，就不考虑其他的；必须保证用户核心业务路径中没有运营断点，处处有运营机制，指引用户去哪里干嘛但我所经历的项目中，通常有两种做法，一种做法是一股脑全做，就是上面的问题确实是运营问题，立马提需求，在页面中把这些活动都加上；另一种是下首单做个新用户活动，要拉新做个邀请活动，差不都齐；接着跑去搞其他的运营活动计划。
仔细想想，上面两种运营节奏方案，都只做对了一半，就是看上去都有了；但其实还是偏表层运营；要不用户在实际的使用过程中处处是断点，没有运营策略；要不就平铺给用户，功能/活动分散在各个页面，这样虽然都有曝光，但往后怕是想起哪个才会运营哪个。
4. 镶叶子任何项目产品，大小活动举不胜数；基于团队资源，一般情况下我们先做轻量活动（日常、节日等），采用H5形式能快速实现，然后逐渐过渡在后台支持魔方/乐高，便于运营自由搭建轻量活动；这样能先保证运营有灵活性且跑起来；最后，主干链路的运营策略搭配有了，轻量活动又能随时支持，就可以开始着手挑战大活动了（周年庆、大促等）。
另外一点能分享的经验是，对于活动的理解及应用；我们知道互联网发展至今，活动五花八门；盲盒、抽奖、扭蛋、拼团、秒杀、N元任选….等等；不同的活动有不同的属性，拉新、促单、凑单、清库存等；结合数据、用户偏好，什么路径/节点用什么活动机制打，也能写一篇复盘文章，如读者感兴趣的话，后续我可以总结写。
三、【0到1】团队协作思考1. 功能规划节奏以上我们讲了产品和运营节奏思路，现在再说功能的规划节奏，我会把产品业务粗分为硬实力和软实力；比如在搭建完核心功能及配套的运营机制后（硬），会着手开始思考业务怎么卖更多？怎么提升客单价等，这类归为提效（软）；这时就需要搭建消息触达、营销触达机制等等。
软实力方面需要考量的内容以及场景有很多，但我们只要分门别类梳理好，就可以一部分接着一部分的提需求进行完善；当然团队人力、资源丰富的情况下，功能跟运营机制（软）一般会配套做好；如果是配套做，建议善用协作文档维护起来，比如哪些功能都有什么消息触达，哪些节点会有营销推送等；这样持续迭代优化的过程中，可以溯源；不然越做越多越乱，自己也不知道哪到哪了。
2. 功能运营节奏说到功能配套，当我们提出一个新功能需求时，应当思考：用户/我们需要某个功能，来解决什么问题/收集什么信息；这个功能用户旅途是怎样的；产品跟运营的节奏应该保持同步，不能有断层比如你想让用户使用这个功能，那么对应用户可以获得什么？如何参与、传播等，就要有运营机制；产品考量的是过程如何简化？交互如何吸引走下去？其中的风险及阻力有哪些？运营应当思考触达机制、活动策略怎么做（硬）？。
包括功能迭代的需求，如缺失或者不充足，应当慎重上线；否者上线后干巴巴的一个功能放在哪，要不功能不完善，要不无运营气息；要死还活着谁也不舒服；实在不行就要约束责任人，什么时间补充什么内容；不然有些功能真的是上线后就算上线
四、结尾不论是产品运营的工作节奏还是团队协作/管理节奏，在实际工作过程中，总会不断遇到新问题以及新挑战；一篇文章要不针对具体问题给出具体的复盘经验，要不就是总结心得，分享体会；总归历史经验都只能触及冰山一角，希望本文这一角对你所有帮助或启发。
专栏作家貓力，微信公众号：运营增长，人人都是产品经理专栏作家目前从事产品运营岗位；拥有多份创新项目从0到1实操经验；关注新娱乐、新消费等领域；擅长运营增长、商业变现、创新孵化等本文原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
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